Регламент управления проектами

Определение

Регламент управления проектами (корпоративный стандарт управления проектами) - это внутренний нормативный документ в организации, который определяет подход к управлению проектами, программами и портфелем. Основная часть регламента посвящена описанию процесса, ролей, ответственностей и результатов (промежуточных и окончательных). Регламенты обычно пишутся на основании различных мировых или локальных стандартов (PMBoK, PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ 54 и т.д.). Любой регламент содержит в основе процессы, описанные на основе стандартов, про которые писалось ранее и по большому счету мало отличаются друг от друга. Специфика по областям деятельности (ИТ, Строительство и т.д.) достигается выпуском дополнительных приложений, уточняющих детали той или иной области, специфики работы.

Пример регламента управления проектами

Далее описана структура регламента управления проектами и приведен пример для крупных ИТ-компаний. Легенда следующая - существует Группа Компаний (Группа "PME"), в состав которой входит головная компания (ОАО "ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ") и множество дочерних. И головная и дочерние имеют сеть филиалов по стране. Одна из дочерних компаний (ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ») является исполнителем (оператором) по проектам и отвечает за информационно-технологическое обеспечение всей Группы компаний (проекты по разработке и внедрению информационных систем управления).

Регламент написан достаточно подробно и даёт основное понимание (пример) того, что именно пишется в тех или иных разделах, как самого регламента управления проектами, так и всех неотъемлемых приложений (Устав проекта, План управления проектом, Описание содержания и т.д.). При использовании данного регламента управления проектами для нужд своей компании, достаточно просто избавиться от лишнего и скорректировать связанные процессы. Регламент служит подробным примером написания такого рода документов и доступен для бесплатного скачивания. Скачать регламент управления проектами можно в конце статьи по ссылке.

Описание

Цель регламента управления проектами по направлениям ИТО в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» (далее - Регламент) - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

  • описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
  • разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
  • определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
  • определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Структура и описание регламента управления проектами:


Регламент процесса управления проектами
по направлениям ИТО в
ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»

1. Общие положения

1.1.  Введение

В данном разделе описываются цели и задачи регламента и самого подхода к управлению проектами. Даются ссылки на основополагающие документы, утвержденные внутри организации и напрямую влияющие на процессы данного документа (например верхнеуровневый документ - политика управления проектами).

Например:

Цель Регламента процесса управления проектами - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

  • описание порядка проведения основных процедур управления проектами; 
  • разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
  • определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
  • определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Цель процесса управления проектами – обеспечение достижения целей проектов при заданных ресурсных и временных ограничениях.

Задачи совершенствования процесса управления проектами:

  • повышение качества планирования проектов;
  • повышение оперативности и обеспечение полноты контроля состояния проектов, оценки и прогнозирования хода их исполнения;
  • обеспечение своевременного реагирования на возможные отклонения по задачам, срокам, бюджету и качеству, оперативного выявления «узких мест» и принятия превентивных действий.

1.2. Область применения

В данном разделе описывается область охвата регламента - то, на какие структурные подразделения (внутренние и внешние) распространяется данный документ.

Например:

Действие настоящего Регламента распространяется на все структурные подразделения аппарата управления ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» и филиалы в части деятельности по управлению реализацией проектов ИТО. 

В филиалах ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» управление проектами и портфелями проектов филиалов осуществляется в соответствии с настоящим Регламентом и нормативно-регламентными документами, разрабатываемыми в филиалах и отражающими особенности процессов управления в условиях конкретной организации. 

1.3. Нормативные документы

Здесь определяется перечень внутренних и внешних нормативных документов, которые послужили основой для написания данного регламента. В отличие от раздела "Общие положения", где давалась ссылка на политику, как первичный документ, в данном разделе перечислены внутренние независимые документы, но влияющие на написание данного регламента и внешние мировые, локальные практики.

Например:

Настоящий Регламент разработан на основании следующих документов:

  • Инвестиционная политика Группы «PME», утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»  от --.--.--;
  • Положение об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «PME»,  утвержденное решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
  • Методика оценки эффективности проектов в области информационно-технологического обеспечения, утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
  • Бюджетный регламент Группы «PME», утвержденный решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--.

При разработке Регламента использовались рекомендации, содержащиеся в следующих методологиях и стандартах:

  • The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
  • ANSI/PMI 99-001-2008. Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
  • Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
  • ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management;
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. «Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств»; 
  • ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;
  • ГОСТ Р ИСО 9000:2000;
  • ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
  • ГОСТ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
  • ИСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».

1.4 Термины, определения и принятые сокращения 

Описание терминов и их определений используемых в настоящем Регламенте, а также принятые сокращения.

1.5 Перекрестные ссылки

Перечень внутренних нормативных документов, на которые может ссылаться данный регламент, но не влияющих напрямую на сам регламент.

2. Требования к объектам управления

2.1 Определение объектов управления

Приводится перечень объектов управления (см. пример ниже). Не всегда регламенты описывают процессы, связанные со всеми основными объектами управления, зачастую ограничиваются проектом и работой, а для Портфеля проектов выпускают отдельный регламент.

Например:

Объектами управления являются:

  • портфель проектов; 
  • проект/инвестиционное мероприятие; 
  • подпроект;
  • работа.

2.2 Категорирование проектов

Категорирование проектов вводится с целью унификации системы управления проектами за счет выделения категорий проектов с похожими свойствами и применением к ним типизированных процедур управления. В данном разделе определяются категории проектов в разрезе стоимости и длительности. Для определенной категории проектов прописывается свои процессы. Для крупных проектов более формализованный и сложный процесс, для более маленьких - простой. Также определяются условия изменения приоритетов проектов и их категории (некоторые проекты стратегически важные для организации могут быть не дорогостоящими и краткосрочными, но категория им присваивается наивысшая т.к. требуется контроль за исполнением данных проектов).

2.3. Классификация проектов

Классификация проектов служит для обеспечения возможности анализа портфеля проектов, формирования отчетности о реализации проектов в различных аналитических срезах. Классификатор проектов - структурированная совокупность признаков, позволяющая относить проект к той или иной группе.

Например:

Основными классификационными признаками для группировок проектов являются:

  • принадлежность к Бизнес-сегменту организации – пользователю/общекорпоративному проекту;
  • принадлежность к Бизнес-сегменту организации – балансодержателю результатов проекта ИТО;
  • принадлежность к направлению деятельности ИТО;
  • категория проектов;
  • объемы инвестиций в проект;
  • наличие оцениваемого экономического эффекта;
  • организации-пользователи / Функциональные заказчики проектов ИТО;
  • организации – балансодержатели результатов проекта ИТО;
  • кураторы проектов;
  • структурные подразделения ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ», реализующие проект.

2.4. Жизненный цикл проекта

В данном разделе перечисляются стадии жизненного цикла проекта.

Например:

Для целей настоящего Регламента в рамках жизненного цикла проекта выделяются следующие стадии:

  • стадия запуска;
  • стадия планирования;
  • стадия исполнения;
  • стадия завершения.

3. Участники процессов управления проектами

3.1. Участники процессов управления проектами

Перечисление участников процесса управления проектами. Начиная с отдельных юридических лиц (например дочерние компании) и заканчивая конкретными ролями (основными, нет надобности перечислять всех и необходимо роли не путать с должностями).

Например:

Основными участниками процесса управления проектами в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» являются:

  • Совет по управлению проектами;
  • Отдел организации управления проектами;
  • Отдел управления портфелем программ и проектов;
  • Куратор проекта;
  • Куратор проекта от ЦАУ (по проекту 3-й категории, реализуемому филиалом);
  • Руководитель Проектного офиса (Проектной группы);
  • Администратор Проектного офиса (Проектной группы);
  • Владелец ресурса;
  • Менеджер проектных рисков;
  • Владелец риска.

3.2. Функции по управлению проектами

В табличной форме перечисляются все роли (начиная с коллегиальных органов и заканчивая исполнителем) и их функции. Таким образом за определенными ролями также закрепляются области ответственности в части процесса управления проектами.

Например:

Совет по управлению проектами:

  • Формирование предложений по назначению Кураторов проектов, определению категорий проектов;
  • Координация запуска связанных проектов, формирование предложений по корректировке дат запуска проектов;
  • Рассмотрение отчетности, аналитических материалов по состоянию портфеля проектов;
  • Рассмотрение Запросов на изменения по отдельным проектам, управление конфигурацией изменений в целом по портфелю проектов;
  • Подготовка решений по перераспределению инвестиций между отдельными проектами и по корректировке лимита инвестиций по Обществу в целом;
  • Подготовка решений в части  ресурсного обеспечения портфеля проектов;
  • Инициация досрочного завершения проектов.

Отдел организации управления проектами:

  • Разработка проектов Приказов ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» о реализации Инвестиционной программы в планируемом году;
  • Проверка корректности введенных в ИАС данных по проектам;
  • Внесение данных в Реестр Руководителей Проектных офисов (Проектных групп);
  • Анализ отчетных данных по проектам;
  • Формирование сводных отчетов о состоянии и прогрессе проектов, аналитических отчетов по состоянию портфеля проектов и его ресурсообеспеченности;
  • Формирование предложения по вариантам решений по запросам на изменения параметров проектов;
  • Разработка прогнозов по реализации проектов;
  • Рассылка аналитических материалов для рассмотрения членам Совета по управлению проектами; 
  • Контроль исполнения решений по изменениям портфеля проектов.

Владелец ресурса:

  • Согласование Ресурсного плана;
  • Принятие решений о привлечении к работе в Проектном офисе (Проектной группе) конкретных сотрудников; 
  • Рассмотрение представленной Руководителем Проектного офиса (Проектной группы) информации об эффективности работы сотрудников  для проведения аттестации проектного персонала.

3.3.  Требования к организационной структуре проектов

В данном разделе определяются типовые схемы организационных структур проектов с дифференциацией в зависимости от категории проекта. Т.е. для каждой категории определяется своя организационная структура. Это необходимо для упрощения процесса управления проектами в части средних и маленьких с целью определения более простого прохождения данного процесса.

4. Описание процессов управления проектом

Основной раздел регламента управления проектами, в текстовой форме или в табличной (более легко читаемый вариант) которого даётся пошаговое описание всего процесса, ролей, сроков прохождения этапов, определяются промежуточные результаты. В зависимости от категории проекта настоящим Регламентом предусматриваются различные процедуры управления проектом и порядок их выполнения.

Процессами управления проектом являются:

  • запуск (соответствует стадии запуска в жизненном цикле проекта);
    • назначение Кураторов проектов, категорирование и формирование графика запуска проектов;
    • подготовка и издание приказов о запуске и реализации проекта;
    • разработка и утверждение Устава проекта;
    • ввод данных о проекте в Реестр проектов ИАС.
  • планирование (соответствует стадии планирования в жизненном цикле проекта);
    • Формирование Плана проекта (после запуска проекта) в первом годовом цикле;
    • Формирование Детализированного Календарного плана, Ресурсного плана, Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемые годовые периоды, следующие за годом запуска проекта;
    • Формирование Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемый квартал/ месяц; 
    • Заключение договоров.
  • мониторинг и управление (соответствует стадии исполнения в жизненном цикле проекта);
    • мониторинг параметров проекта;
    • управление изменениями параметров проекта;
    • мониторинг рисков по проекту;
    • мониторинг устранения недостатков по результатам опытно-промышленной эксплуатации;
    • управление трудовыми ресурсами.
  • управление изменениями (соответствует любой стадии жизненного цикла проекта);
    • завершение договора;
    • завершение этапа;
    • завершение проекта.
  • завершение (соответствует стадиям исполнения и завершения в жизненном цикле проекта).

Например:

5. Описание процессов управления портфелем проектов

В случае, когда не внедрена методология управления портфелем проектов, можно ее дополнительно и верхнеуровнево прописать в данном регламенте т.к. сама по себе система управления проектами подразумевает в конечном итоге некую консолидацию данных в портфель проектов и именно на основании аналитики и отчетности по портфелю проектов, принимаются управленческие решения тактического уровня. В то время, как на проектах принимаются решения оперативного уровня.

В основном ограничиваются следующими процессами управления портфелем проектов:

  • формирование отчетности о состоянии портфеля проектов;
    • формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
    • формирование отчетности по динамике реализации проектов;
    • формирование прогнозов исполнения портфеля проектов;
    • формирование отчетов по показателям портфеля проектов;
    • формирование отчетов по структуре портфеля проектов.
  • анализ отчетности по портфелю проектов;
  • управление изменениями портфеля проектов;
    • завершение отдельных проектов;
    • временная остановка реализации отдельных проектов;
    • инициация открытия новых проектов.

6. Документирование и хранение Регламента

В данном разделе определяют структурное подразделение ответственное за сопровождение данного регламента и место хранения регламента по управлению проектами.

Например:

Контрольный экземпляр настоящего Регламента хранится в ООУП. Электронная версия настоящего Регламента находится на внутреннем корпоративном Портале и доступна для чтения всем пользователям.

7. Внесение изменений в Регламент

В данном разделе описываются роли тех, кто может вносить изменения в данный регламент или через кого можно вносить данные изменения. На самом деле только Проектный офис (PMO) в праве физически корректировать корпоративную методологию, т.к. он отвечает за развитие проектного управления внутри компании. Также в обязанности Проектного офиса входит своевременное оповещение всех заинтересованных сторон об изменениях. Утверждается регламент приказом генерального директора.

8. Распределение Регламента

Ответственными за порядок доведения требований настоящего Регламента до Руководителей структурных подразделений является ООУП (Проектный офис).

9. Организация изучения Регламента

Ответственными за доведение требований настоящего Регламента до работников структурных подразделений являются Руководители структурных подразделений компании.

Приложения к регламенту

  • Приложение 1. Порядок выполнения процедур запуска проектов
  • Приложение 2. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 3. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 4. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 5. Приказ о реализации проекта
  • Приложение 6. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 7. Реестр проектов ИТО ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 8. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 9. Типовой Устав проекта
  • Приложение 10. Типовой Устав проекта (упрощенный)
  • Приложение 11. Порядок выполнения процедур планирования проектов
  • Приложение 12. Приказ о завершении проекта ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 13. План по вехам
  • Приложение 14. Укрупненный календарный план
  • Приложение 15. Детализированный календарный план
  • Приложение 16. Бюджет проекта
  • Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-1)
  • Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-2)
  • Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-3)
  • Приложение 17. Требования к определению ставки работника
  • Приложение 18. План коммуникаций
  • Приложение 19. План управления рисками
  • Приложение 20. Методические указания по календарному планированию и учету фактического исполнения календарных планов 
  • Приложение 21. Реестр рисков
  • Приложение 22. Методические указания по управлению рисками
  • Приложение 23. Матрица назначений на проектные роли
  • Приложение 24. Ролевые профили
  • Приложение 25. Порядок выполнения процессов мониторинга и  управления
  • Приложение 26. Запрос на изменения
  • Приложение 27. Реестр запросов на изменения
  • Приложение 28. Итоговый отчет
  • Приложение 29. Приказ о завершении проекта
  • Приложение 30. Реестр Руководителей Проектных офисов \ Проектных групп (Руководителей проектов)
  • Приложение 31. Аналитическая записка
  • Приложение 32. Порядок выполнения процедур завершения проекта
  • Приложение 33. Содержание раздела «Техническая поддержка» руководства пользователей ИС

Похожие вопросы