Офис управления проектами (Project Management Office, PMO)

Определение

Один из ключевых показателей зрелости управления проектами в компании и неотъемлемая часть корпоративной системы управления проектами - это Офис управления проектами (англ. - Project Management Office, PMO) или Проектный офис, функциональное подразделение, которое отвечает за управление проектами в компании. Под Офис управления проектами необходимо выделять соответствующее место в организационной структуре компании и быть подотчетным руководителю высшего звена. Офис управления проектами может быть предназначен для удовлетворения нужд всей компании или части компании (бизнес-единица, операционный отдел, портфель проектов и т.д.). Задачи и услуги предоставляемые Офисом управления проектами могут в достаточной степени варьироваться в зависимости от целей, стоящих перед ним. Для примера рассмотрим следующие диапазоны:

Возможный масштаб действий:

  •  масштаб предприятия/корпорации
  •  масштаб операционного отдела/бизнес-единицы
  •  масштаб линейки продуктов
  •  масштаб портфеля проектов организации
  •  масштаб программы или мультипроекта
  •  масштаб отдельных проектов

Возможные обязанности:

  • планирование, проектирование, разработка и реализация, непрерывное улучшение системы проектного управления и обеспечение функционирования управления проектами
  • планирование, проектирование, разработка и реализация, непрерывное улучшение процессов, систем и инструментов управления проектами и обеспечение функционирования управления проектами (процесс управления проектами, системы управления жизненным циклом проекта - Project Life Cycle Management System, PLCMS) для всех категорий проектов и программ в компании
  • приобретение, применение и распространение знаний и лучших практик управления проектами (поиск наиболее удачных подходов к управлению проектами; консолидация и распространение позитивного и негативного опыта в области управления проектами; обеспечение максимальной полезности информации, перечисленной ранее; корректное применение данной информации и приобретенных знаний)
  • Подготовка и обучение персонала компании управлению проектами и дальнейшее воспитание:
    • Разработка и проведение программ подготовки и обучения руководителей и специалистов, которые понадобятся для корректного внедрения и использования в компании процессов, инструментов и систем управления проектами
    • Оценка необходимости привлечения внешних ресурсов и составление рекомендаций на их привлечение для проведения обучения
  • Консультирование и наставничество по методологии и подходам управления проектами:
    • Оценка рисков проекта с применением методики анализа рисков и общего подхода к управлению, который наиболее приемлем в конкретной ситуации
    • Поддержка с целью гарантии правильного учета управленческих аспектов на стадии подачи предложений
    • Выделение консультантов для оказания помощи при проведении совещаний по вопросам, возникающим на этапе запуска (инициации) проекта
    • Аудит исполнения текущих проектов с целью выявления благоприятных возможностей улучшения и предоставление рекомендаций по корректирующим воздействиям
    • Практика наставничества, консультирования и обучения для всех работников привлеченных к проектной деятельности
  • Подготовка и выпуск специалистов в области управления проектами
    • Реализация возможности для карьерного роста и развития (в том числе управление этим развитием) руководителей проектов и специалистов планирования и контроля
    • Выработка эффективных процедур анализа производительности труда и поощрения вовлеченных в управление проектами сотрудников
    • Учреждение в Проектном офисе специальных должностей, которые позволили бы не задействованному на проектах персоналу, приобрести полезные навыки и опыт с целью в будущем назначить их на более высокие должности
  • Поддержка отдельных проектов и программ
    • Административная поддержка руководителей текущих проектов
    • Предоставление руководителям проектов услуг специалистов в областях управления проектами (управление рисками, планирование, оценка ресурсов, контроль проектов, отчетность, анализ отклонений, отслеживание нерешенных проблем и вопросов, администрирование контрактов, управление изменениями)
    • Внедрение и настройка информационной системы управления проектами

Категорически не рекомендуется пытаться организовать Проектный офис в авральном порядке, со всеми вышеперечисленными функциями. Необходимо постепенно внедрять и развивать Проектный офис, принимая во внимание текущую ситуацию и постепенно расширять функции Проектного офиса, добиваться повышения эффективности работы.

Организация и развитие Офиса управления проектами

 Формирование работоспособного Офиса управления проектами в большинстве компаний является эволюционным процессом. Как правило выделяются три основных направления развития Проектного офиса:

  • Кадровые вопросы Проектного офиса
    • Развитие и поддержка методологии
    • Обучение и наставничество
    • Библиотека типовых проектов
    • Архив проектов
    • Анализ отчетов по завершении фаз
  • Административные вопросы в масштабах организации Проектного офиса
    • Отчетность по мультипроектам
    • Управление приоритетами
    • Отслеживание ресурсов
    • Администратор
    • Контроль изменений
  • Линейная роль Проектного офиса
    • Руководитель проектов
    • Лидеры

Выгоды, получаемые от работы Офиса управления проектами

Когда Проектный офис становится полноценным поставщиком услуг в сфере управления проектами, можно выделить следующие выгоды, в ходе развития офиса управления проектами:

  • Повсеместное принятие управления проектами
  • Увеличение рентабельности (прибыльности)
  • Увеличение производительности проектных команд
  • Улучшения в организационном аспекте
  • Смещение культуры компании в проектную сторону
  • Повышение профессионализма работников в области управления проектами
  • Обеспечение предсказуемых результатов за счет многократного использования методик и инструментов управления проектами

Проблемы Офиса управления проектами

Не каждая попытка организовать Офис управления проектами приводит к положительному результату. Существует фундаментальный вопрос, который говорит о том, что противостояние централизации и децентрализации проектного управления ведет к соблазну, который заставляет практиков создавать целые империи.

Из перечисленных выше обязанностей Проектного офиса, должны быть централизованны те, которые касаются общих процессов, систем и инструментов масштаба всей организации, методов. Наоборот, те которые связанны с контролем и планированием отдельных программ и проектов и те которые связанны с отчетностью  руководителей нескольких программ или проектов, нельзя однозначно централизовать.

Необходимо четко осознавать, что услуги, которые Проектный офис предоставляет, должны находится под контролем того руководителя проектов, кому эти услуги предоставляются. Специалисты, которые выполняют вспомогательные функции, должны быть подотчетны руководителю проекта или программы. Попытки, принимающиеся для централизации таких услуг приводят к неудачам. Важный источник жизненной силы проекта, это детальное знание руководителем проекта расписания проекта, расходов и бюджета. Если информация по проекту поступает из централизованного органа, то в итоге специалисты этого органа будут знать наперед все назревающие проблемы на проекте, в результате чего руководитель начнет разрабатывать собственный набор планов, которые будут дублировать уже существующий и в конечном итоге возникнет путаница на проекте. Подотчетность всех руководителей проектов одному директору по управлению проектами, наделяет последнего большими полномочиями, и одновременно превращает его в политических игр. Если руководители проектов будут подотчетны различным линейным менеджерам, то это позволит достичь большего эффекта. 

Похожие вопросы

ISO+ 1 ещё Просмотров: 61 Голосов: 0 Ответов: 1
Documentation+ 2 ещё Просмотров: 1,226 Голосов: 1 Ответов: 1