Корпоративная система управления проектами (КСУП)

Описание корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более еффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д.

Внедрять корпоративную систему управления проектами имеет смысл компаниям и организациям (проектноориентированным и проектнозависимым), у которых деятельность по управлению проектами составляет значимою часть от общей деятельности; которые стремятся к развитию и увеличению числа успешно реализуемых внутренних и внешних проектов; которые хотят повысить свою компетентность (зрелость) и более эффективность подходить к своей проектной деятельности.

Основные составляющие корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Существует множество подходов и лучших мировых практик по управлению проектами, основные из них следующие - PMBoK, PRINCE2, P2M и т.д. Не зависимо от методологии, которая выбирается за основу для внедрения, обычно определяют три составные части корпоративной системы управления проектами:

  • Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами (регламент по управлению проектами; регламент по управлению портфелем проектов; методические указания по планированию и управлению рисками, ресурсами, финансами, качеством и т.д.; шаблоны документов и т.д.) В методологии описываются процессы управления проектами, жизненный цикл проекта и портфеля, основные роли и разграничения прав т.е методология включает в себя набор процедур и шаблонов нормативных документов по управлению проектами.
  • Проектный офис (структурное подразделение) и Проектный комитет (коллегиальный орган) - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на рисунке 2.

Основные функции проектного офиса:

  • Внедрение и развитие КСУП;
  • Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов;
  • Организация обучения персонала и менеджеров;
  • Ведение архивов проекта, накопление опыта компании;
  • Администрирование и поддержка ИСУП;
  • Подготовка отчетов о проектах руководству;
  • Управление ресурсами в проектах.

Коллегиальный орган (проектный комитет) состоит из представителей высшего руководства. 

Основные функции проектного комитета:

  • Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов;
  • Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах;
  • Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов;
  • Контроль за исполнением проектов; Связь проектов со стратегией компании.

Рисунок 2. Место проектного офиса в организационной структуре.

  • Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. На рисунке 3 представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Рисунок 3. Распределение систем по управлению проектами в квадрате Гартнера (Gartner).

Зачем внедрять корпоративную систему управления проектами?

Для большинства компаний и государственных структур проекты и программы играют важную роль. Благодаря своевременному и качественному исполнению этих проектов и программ многие организации могут увеличить свою прибыль, выпустить на рынок новый продукт или улучшить характеристики существующего, привлечь инвестиции в компанию, провести высокотехнологичные исследования и тесты. Проекты и программы существуют во всех областях деятельности человека, а правильное управление ими помогает компаниям реализовать свою стратегию развития, при ограничении времени, ресурсов, финансов и с надлежащим качеством исполнения. Многие проекты жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности организации, при этом размеры организации не играют значения, это может быть частный бизнес или большая корпорация. Проекты - это движение вперед, а грамотное управление проектами позволяет не спотыкаться, добиваясь намеченных целей.

Все проекты необходимо тщательно планировать и качественно ими управлять. Это необходимо для достижения намеченных результатов и целей. Практика показала, что при выборе проектов, анализе рисков проекта, и при концептуальном планировании проектов свойственны следующие ошибки:

  • Ограниченные ресурсы расходуются на заведомо бесполезные задачи
  • Риски организации (технологические, финансовые и конкурентные) возрастают до неприемлемого уровня

При планировании и исполнении проектов, ошибки приводят к следующим последствиям:

  • Ожидаемая прибыль от контрактов в итоге оборачивается различного рода убытками из-за превышения запланированной стоимости, несоблюдения сроков контрактов и выплаты пеней и штрафов, предусмотренных контрактом
  • Вывод новых продуктов на рынок с большим опозданием, что пагубно влияет на достижение целей и на возможность продвижения продукта на рынке
  • Проекты, целью которых является вывод нового продукта на рынок, завершаются поздно для того, чтобы оставалась возможность получить запланированные выгоды от производства этих продуктов
  • Задержка ввода в действие основных средств, что приводит к невыполнению бизнес-целей по производству продуктов, для которых предназначались эти средства
  • В области информационных технологий проекты выполняются с нарушением бюджета и сроков, что отрицательно сказывается на управлении, общих затратах и эффективности действий. По статистике только один из шести проектов по разработке информационной системы реализуется в соответствии с запланированными сроками, бюджетом и качеством и половина проектов останавливается до завершения

Ошибки и проблемы в одном значительном для компании проекте, способны свести на ноль прибыль от остальных связанных с ним проектов или целой программы. Очень часто контроль исполнения проекта и оценка проектов с высоким риском оказываются неэффективными, а ошибки становятся очевидными в тот момент, когда уже поздно предпринимать какие-либо действия по исправлению негативных последствий.

Как следствие всего этого, каждая компания, которая несет ответственность за те или иные проекты, обладала достаточным умением и компетенцией для эффективного и качественного управления проектами.

Внедрение проектного управления 

Весь труд человека в мире можно разделить на два вида деятельности - проектная и операционная. Целью операционной деятельности является непрерывное производство продукта или предоставление услуги. В то время, как проектная деятельность всегда имеет ограничения по срокам, ресурсам, бюджету и качеству, результатом которой является уникальный продукт, услуга или документ. Проектная деятельность - это развитие компании или организации. Например посредством проектов мы: улучшаем характеристики продукта; выводим компанию на IPO или внедряем внутри компании управление качеством; строим различные сооружения муниципального характера или промышленного; выводим на орбиты ракеты и создаем новые самолеты; исследуем окружающую среду, открываем и тестируем новые технологии. Внедрение общего подхода к проектному управлению в компании дает большие преимущества. Но сколько стоит такое внедрение и что необходимо для этого сделать?

С точки зрения лучших мировых практик управления проектами внедрение КСУП начинается с организации Проектного офиса (Project Management Office, PMO) в задачи которого входит:

  • внедрение, сопровождение и развитие регламента управления проектами на основе одной из признанных в мировом масштабе методологий управления проектами (PM BoK, PRINCE2, P2M и т.д.) При этом перечисленные методологии являются общими, и не исключают интеграции с более тематическими и специализированными методологиями, например такими как методика "Шести сигм" (Six Sigma).
  • внедрение, сопровождение и функциональная настройка информационной системы управления проектами, которая автоматизирует процессы описанные в ранее внедренном регламенте. На данный момент существует достаточно много решений, самые популярные это Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera или HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
  • Аналитическая и методологическая поддержка руководителей проектов и всех участников проектов компании. Поддержка осуществляется на основе внедренного регламента и информационной системы управления проектами (ИСУП).
  • Обучение сотрудников и повышение общей грамотности компании в части управления проектами. В том числе полномасштабное развитие проектного управления компании.

Когда вопрос заходит о внедрении корпоративной системы управления проектами, необходимо принимать во внимание все выше перечисленные задачи. Но на сегодняшний день многие консалтинговые компании производят "шаблонное внедрение" проектного управления. Оно заключается в том, что организация не имеющая никакого опыта в области управления проектами, кроме своего собственного, зачастую далеко не успешного, обращается к консалтинговой компании, которая внедряет минимально заточенный регламент управления проектами и информационную систему управления проектами. Дело в том, что для таких компаний даже шаблонное внедрение принесет большие результаты:

  • Общий подход к управлению проектами
  • Консолидация информации по проектам

Для примера можно сказать, что на сегодня (2012 год) стоимость внедрения для компании (150-200 пользователей) без опыта и практики управления проектами, со своими серверами и без учета лицензий информационной системы управления проектами, обойдется приблизительно в 2 миллиона рублей. Но при этом нужно учитывать, что как минимум несколько лицензий придется купить для внедренного программного обеспечения и провести обучение. Максимального предела нет, есть внедрения стоимостью 100 миллионов и выше, все зависит от конкретной компании или организации. Далее источники расходов разобраны более подробно.

Стоимость проектного управления

Источники расходов связанные с применением, постоянным развитием и совершенствованием проектного управления, перечислены ниже в таблице. Как мы видим, большинство затрат, связанных с управлением проектами, обычно включают в бюджет прямых расходов разных проектов. Затраты, которые связанны с управлением портфелями проектов и проектным офисом, в основном, относят к накладным и/или общим и административным расходам компании.

Конечные, общие затраты на управление проектами колеблится весьма значительно, так как зависит от типа, размера, количества проектов и от уровня зрелости проектного управления в органиэации. В среднем около 80% компаний тратят немного менее 10% от обшей стоимости проекта на управление им. Показатели расходов, находятся в диапазоне от 0,3% до 15% от обшей стоимости проекта, при этом большую долю этих затрат составляют зарплаты и другие расходы на содержание сотрудников, осуществляющих управление проектом. Лицензирование информационных систем управления проектами, договора с консалтинговыми компаниями и обучение сотрудников организации управлению проектами, в большинстве случаев, дают высокий процент от общих затрат.

Далее сформулированы организационные и финансовые преимушества внедрения процессов, инструментов и методов управления проектами. Ррассматривается возврат инвестиций (ROI - return of investment) в управление проектами и предлагается инструмент оценки прибыли, которая в свою очередь, может быть получена за счет повышения зрелости проектного управления организации.

Измерение ROI проектного управления

Существует удобный способ измерения ROI (Return of Investment) управления проектами, который предлагает использовать четыре измерительные базы:

  • Понимание и принятие. Какой уровень принятия и понимания управления проектами в организации?
  • Применение. Как часто и насколько точно применяется проектное управление в организации (рассматриваются технические и социологические компоненты)?
  • Влияние на бизнес. Чего удалось добиться в бизнесе благодаря применению проектного управления.
  • Возврат на инвестиции (ROI). Какое вычисленное значение ROI для прямых инвестиций в управление проектами компании?

Если необходимо измерить степень успешности управления проектами, а не успешность реализации конкретного проекта, необходимо обратить внимание на методологии (регламенте) управления проектами, автоматизированной поддержке управления, организационной структуре, создании и коммуникации информации и т.д. Джон Натсон (Joan Knutson - Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) очень подробно описывает методики оценки и измерения результатов внедрения относительно каждой из четырех измерительных баз.

Ценность проектного управления за пределами ROI

Одно вычисление ROI проектного управления нельзя признавать достаточным. Истинная ценность внедрения и сопровождения управления проектами находится в сфере неосязаемого. Эту ценность можно выявить, используя подход, основанный на сбалансированной системе оценок. Многочисленные опросы руководителей проектов, проведенные исследовательским отделением PM Solutions показали, что 94% опрошенных отмечали увеличение стоимости их организации благодаря внедрению управления проектами; 50% - улучшение исполнения проектов/программ и процессов; 36% - увеличение удовлетворения заказчиков; 54% - улучшение финансового исполнения; 30% - общее повышение удовлетворения штатных работников. В итоге можно заключить, что необходимы комплексные и скоординированные мероприятия направленные на улучшение процессов проектного управления.

Эффективность от внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Сотрудники компании обладают разным уровнем компетенций и квалификации, в том числе в части управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами позволяет выработать общий стандартизированный подход, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же сотрудников, у кого не было такого опыта - КСУП - это возможность воспользоваться и применить лучшие мировые практики и накопленный опыт в своей работе. За счёт внедрения КСУП достигаются следующие эффекты:

  • "Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
  • Эффективное распределение и управление трудовыми ресурсами и бюджетом. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы и бюджет компании, задействованные на проектах. В этом большую помощь оказывает ИСУП, которая позволяет формировать портфели проектов организации и обеспечивает консолидированную отчетность по всем проектам компании. Такое управление ресурсами и бюджетом в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются трудовые ресурсы и деньги компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
  • Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами, при активном участии проектного офиса, приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Прямые эффекты от внедрения КСУП:

  • Создание сбалансированного портфеля проектов и программ, который будет ориентирован на стратегические цели компании
  • Анализ хода исполнения портфеля проектов и программ и корректировка возможных отклонений от намеченных целей
  • Получение единой картины реализации всех проектов и программ
  • Контроль достижения стратегических целей организации
  • Контроль и координация использования ресурсов организации
  • Контроль сроков исполнения проектов и программ
  • Контроль бюджетов проектов и программ
  • Контроль хода реализации проекта или всей программы по ключевым точкам (вехам)
  • Аудит проектной деятельности и проектов организации, своевременное оказание корректирующих воздействий
  • Ориентация управления проектами на реализацию  стратегических целей компании
  • Увеличение эффективности взаимодействия между подразделениями и сотрудниками компаний в рамках проектов и программ
  • Увеличение точности планирования проектов и эффективности использования доступных ресурсов
  • Принятие важных управленческих решений, основываясь на аналитике и фактах
  • Изменение приоритетов проектов в соответствии с четкими критериями и учетом взаимного влияния проектов
  • Оперативный контроль статуса проектного портфеля
  • Прогнозирование и освоение выделенного бюджета, контроль соблюдения финансовой дисциплины

Эффективность системы управления проектами можно достичь за счет грамотной формализации процедур и методов подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, а также за счет реализации методов и подходов по взаимодействию участников проекта, отчетности и контроля.

Критические факторы успеха внедрения корпоративной системы управления проектами

  • Поддержка и участие высшего руководства
  • Массированное и своевременное обучение
  • Своевременное создание Проектного офиса и Проектного комитета
  • Осторожное преодоление сопротивления внедрению КСУП
  • Использование услуг консультантов

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

  • От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы. Средняя длительность внедрения КСУП составляет 1,5-2 года.
  • Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
  • Золотая середина. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
  • Регламент (методология) должен быть согласован и утвержден. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
  • Постоянное улучшение. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, добовляйте то, что будет работать, оптимизируйте процессы!
  • Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: выделите специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в Вашей организации, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент, но неотъемлемый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами.

Похожие вопросы